Menu
plen
Więcej informacji na temat Forum:

Magdalena Wolska-Omyła
Project Manager

tel. +48 12 350 54 35
magdalena.wolska@bbm.pl

Więcej informacji na temat uczestnictwa:

Anna Banaś
Head of Sales

tel: +48 12 350 54 06
mob: +48 605 990 659
anna.banas@bbm.pl

Więcej informacji na temat partnerstwa:

Dagmara Sobczak
Enfant Terrible of Marketing

tel: +48 12 350 54 72
dagmara.sobczak@bbm.pl

Więcej informacji na temat Forum:

Magdalena Wolska-Omyła
Project Manager

tel. +48 12 350 54 35
magdalena.wolska@bbm.pl

Więcej informacji na temat uczestnictwa:

Anna Banaś
Head of Sales

tel: +48 12 350 54 06
mob: +48 605 990 659
anna.banas@bbm.pl

Więcej informacji na temat partnerstwa:

Dagmara Sobczak
Enfant Terrible of Marketing

tel: +48 12 350 54 72
dagmara.sobczak@bbm.pl

Branża retail w obliczu wyzwań i nowych szans
Kongres Poland & CEE Retail Summit 2017

Najtęższym głowom, które współtworzyły rynek handlu detalicznego w Polsce w latach 90. nie śniło się, z jakimi wyzwaniami przyjdzie zmierzyć się branży za dwie dekady. Coraz ostrzejsza konkurencja, klient 4.0, obowiązkowa obecność w świecie wirtualnym, który coraz bardziej przenika się z tym realnym i wpływa na wysokość zysków – to tylko niektóre z nich. Odpowiedzi na wiele pytań i wątpliwości, przed którymi obecnie staje sektor retail, przyniósł 9. kongres Poland & CEE Retail Summit, który odbył się w dniach 29-30 marca 2017 w warszawskim hotelu Hilton.

RELACJA VIDEO

Dziewiąta edycja spotkania, organizowanego corocznie przez Blue Business Media, zgromadziła rekordową liczbę reprezentantów sieci handlowych oraz firm z branży FMCG i dóbr trwałych oraz tradycyjnie stała pod znakiem gorących dyskusji o współczesnym, bardzo dynamicznym rynku handlu oraz patentach na sukces w czasach, w których króluje konsument i zmienność.

Na tegorocznym kongresie zgromadzonych powitały Aleksandra Schoen-Żmijowa, Director of Project Management Department Blue Business Media oraz Magdalena Wolska-Omyła, Project Director Blue Business Media, a poprowadził go Andrzej Wojciechowicz, właściciel FMCG Business Consulting. Część merytoryczna spotkania od początku skutecznie przykuła uwagę gości, ponieważ już od pierwszej prelekcji na ustach występujących i zaproszonych gości królowały hasła-klucze, mające determinujące sukces na współczesnym, coraz bardziej wymagającym – nie tylko w Polsce – rynku handlu detalicznego, takie jak: umiejętność dostosowania się,innowacje,konieczność posiadania planu B, współpracadetalista-dostwcaw nowym wymiarze czy shopper zanurzony w świecie wirtualnym. Jak podkreślali reprezentujący firmę Oliver Wyman Nick Harrison, Senior Partner i Member of the Management Committee Retail and Consumer Practice oraz Jens Torchalla, Partner Retail & CPG Practice, detaliści muszą się rozwijać, aby przetrwać, tym bardziej, że koszty działania rosną, a marże i zyski kurczą się. Nick Harrison przyrównał detalistów do rekinów, które muszą pływać, aby żyć i przyznał, że współczesne przemiany nie są łatwe. Rozwój detalistów składa się z trzech etapów, które musi przejść każdy z nich: ekspansji, rozwoju like for like i dywersyfikacji. Polska znajduje się obecnie na tym drugim, trudnym etapie, a rozwój formatów zbliża się już do granic swoich możliwości. – W fazie ekspansji sukces był napędzany przez standaryzację i szybkość otwierania nowych placówek. W fazie like for like wymagane jest inne nastawienie – tu chodzi o adaptację i zróżnicowanie, trzeba więc mieć różne plany, ponieważ jeden może nie wystarczyć. Trzeba nie tylko dopasowywać się do zmian, ale robić to szybko – podkreślał Nick Harrison. Ułatwieniem na tym specyficznym i wymagającym etapie może być skorzystanie z rozwiązania OLIVER WYMAN – koncepcji Customer Perception Map (CPM). Firma „mapuje” detalistów na rynku, sprawdzając, kto ma przewagę konkurencyjną i na czym ją buduje – np. na ofercie czy wartości i postrzeganiu marki – oraz podpowiadając, jak można poprawić swoją pozycję.


Nie ma jednego scenariusza dla każdego detalisty – zawsze opracowujemy strategię indywidualną – podkreślał Jens Torchalla. Badanie CPM przeprowadzone na polskim rynku wykazało przykładowo, że chociaż liderem wśród dyskontów jest Biedronka, to lepiej postrzegane są Aldi i Lidl, które wygrywają również ofertą. W segmencie hipermarketów, pod względem oferty prym wiodą Kaufland i E.Leclerc. W formacie supermarketów największym wygranym jest Piotr i Paweł, a z kolei w sektorze convenience widoczna jest duża fragmentacja rynku. – Pewna jest dalsza, postępująca konsolidacja i to, że graczy na rynku będzie ubywać. Wygrają ci, którzy będą postrzegani przez pryzmat wartości i oferty jednocześnie – zaznaczył Jens Torchalla.

Więcej o Customer Perception Map in Poland

Różnicowanie i przenikanie formatów

Coraz silniejszą pozycję na polskim rynku bez wątpienia zajmuje handel określany mianem niezależnego, który, jak podkreślał Pedro Martinho, Członek Zarządu Eurocash i Prezes Zarządu EKO Holding, jest dziś „nowym handlem nowoczesnym”. – 20 lat temu wszyscy mówili, że rynek handlu detalicznego w Polsce będzie w przyszłości wyglądał tak, jak kilka lat temu francuski czy niemiecki. Czas pokazał, że Polska jest inna – tu wygrywają sklepy niezależne, a duże, uznane na innych rynkach sieci detalistów musiały się wycofać. Obrót z metra kwadratowego małego sklepu i placówki należącej do dużego zagranicznego detalisty jest dziś porównywalny, bo małe i średnie sklepy są bardzo efektywne, a to dzięki temu, że Polacy są przedsiębiorczy – podkreślał Pedro Martinho.

Tym zmianom towarzyszy coraz bardziej widoczny podział na dwa miejsca zakupowe: jedno służące małym i szybkim zakupom, drugie – dużym zakupom i robieniu zapasów. Kiedyś na ten drugi rodzaj zakupów wybierano sklepy wielkopowierzchniowe. Dziś coraz częściej wygrywa Internet i ten trend będzie przybierał coraz bardziej na sile, włączając w to coraz mniejsze miasta. W przypadku sklepów stacjonarnych kluczowa pozostaje lokalizacja i bycie blisko klienta. Jak jednak skutecznie konkurować, gdy dziś w bliskiej odległości od siebie działa nawet kilka sklepów? – Możliwości rozwoju upatruję przede wszystkim w specjalizacji. Sklep ogólnospożywczy zlokalizowany obok dyskontu nie ma raczej szans, ale jeśli zamiast niego pojawi się placówka specjalistyczna, np. z winami i piwami, z prasą i przekąskami albo z produktami gotowymi, to może odnieść sukces – ocenił Pedro Martinho.

O przenikaniu formatów, a także coraz większej roli wygody zakupowej, rozmawiano także w trakcie dyskusji panelowej poświęconej zacierającej się granicy między handlem tradycyjnym a nowoczesnym. Jak przypomniał Radosław Wróblewski, Head of Business Development w Agencji Freebee, nawet firma badawcza Nielsen w wyniku dokonujących się na rynku zmian zrezygnowała już kilka lat temu z określania jednego z sektorów handlu mianem „nowoczesny”. – Dziś ten podział prawie nie istnieje. Wystarczy przyjrzeć się szczegółom: na przykład sprzedaż zzaladowa, dawniej utożsamiana ze sklepem tradycyjnym, jest dziś obecna w wielu placówkach różnego typu i jest prowadzona w sposób bardzo nowoczesny – zauważył Andrzej Izraelski, Członek Zarządu i Dyrektor ds. Handlowych Lewiatan Holding. Marek Wesołowski, Członek Zarządu i Dyrektor ds. Handlowych GK Specjał podkreślał, że hasła „nowoczesny” i „tradycyjny” odnoszą się dziś raczej do sposobu dotarcia do klienta, a Michał Florkiewicz, Dyrektor Operacyjny Sklepów Convenience Carrefour stwierdził: – Dziś powinniśmy mówić o formatowości, a nie o handlu tradycyjnym i nowoczesnym. Jednocześnie trzeba przyznać, że tradycyjny model funkcjonowania detalu jest dziś w największym rozkwicie, a klucz do małego formatu to zapewnienie klientowi wygody zakupów.

Realny przykład, w jaki sposób można dostosować się do zmieniających się uwarunkowań rynkowych, przytoczył Paweł Musiał, Członek Rady Nadzorczej, X5 Retail Group NV Członek Rady Nadzorczej PROFI Rom Food Rumunia. Sieć Profi operuje na podobnie dynamicznie, jak ma to miejsce w Polsce, zmieniającym się rynku rumuńskim. W Bukareszcie, podobnie jak w Moskwie, bardzo ważne jest, z reklamówką jakiej sieci zobaczy mnie sąsiad. Duża część rumuńskiego społeczeństwa to młodzi ludzie, więc siła nabywcza rośnie, a najszybciej rozwijające się dziś w Rumunii formaty to convenience i supermarkety. Dlatego gdy klienci zaczęli odsuwać się od naszych dyskontów przeprowadziliśmy wielką akcję marketingową, zatrudniliśmy w tym celu blogerów, wywołaliśmy na rynku plotki o tym, że Profi znika z rynku i w miejscach , gdzie funkcjonowały placówki Profi-dyskontera otworzyliśmy Profi-supermarkety – opowiadał Paweł Musiał.

Szybkie dostosowywanie się do ewolucji rynkowej i zmian preferencji klientów będzie konieczne coraz częściej, a widoczna coraz mocniej migracja formatów jest tego najlepszym dowodem –dyskonty upodabniają się do supermarketów, z kolei supermarkety obniżają ceny, by skutecznie konkurować z tymi pierwszymi i tym samym upodabniają się do dyskontów, ewentualnie idą w kierunku szukania nowego pomysłu na siebie, np. rozwijają kąciki gastronomiczne czy stoiska ze świeżą żywnością. Wszystko dlatego, że takie są obecnie oczekiwania odbiorców. Jak podkreślano na kongresie, klient nie jest już dzisiaj królem – jest cesarzem i wybiera wśród detalistów jak w ulęgałkach.

Z myślą o dostosowaniu strategii do zmian zachodzących w potrzebach konsumentów wiele nowych działań podjęła także sieć Piotr i Paweł. – Tworzymy ofertę odpowiadającą na potrzeby i problemy naszych konsumentów – takie jak brak czasu i szybkie tempo życia, ale także potrzeba przyjemności z zakupów, oczekiwanie spersonalizowanej oferty czy dostępu do zdrowej żywności – opowiadał Maciej Stoiński, Wiceprezes Zarządu Dyrektor Zarządzający Piotr I Paweł. W związku z poszukiwaniem przez odbiorców rozwiązań oszczędzających czas, sieć zaczęła rozwijać kasy samoobsługowe , ale poszła też o krok dalej. – Stworzyliśmy system „skanuj i kupuj”, który pozwala klientowi na samodzielne zeskanowanie smartfonem kodów produktów jeszcze przed włożeniem ich do koszyka, dzięki czemu nie ma już konieczności wykładania ich na taśmę przy kasie – od razu dokonuje się płatności – wyjaśnił Maciej Stoiński.

 

Convenience ponad formatami

Rozwiązania tego typu, jak opisywane przez przedstawiciela sieci Piotr i Paweł są elementem realizacji wszechobecnej dziś strategii sieci handlowych, nastawionej na spełnienie kluczowego oczekiwania współczesnego polskiego klienta: wygody. A wygoda najczęściej utożsamiana jest z formatem convenience. Trendom i innowacjom w tym sektorze była poświęcona dyskusja panelowa, w której uczestniczyli Ewa Rybołowicz, Retailer Services Director z Nielsen Poland, Andrzej Wojciechowicz, właściciel FMCG Business Consulting, Wojciech Kruszewski, CEO Lewiatan Holding, Janusz Lella, Prezes Zarządu Małpka Express i Dariusz Kalinowski, Prezes Zarządu Stokrotka. Jak podkreślała Ewa Rybołowicz, jeszcze kilka lat temu jednym z głównych oczekiwań klienta był szeroki asortyment. Dziś od sklepów małego formatu oczekujemy przede wszystkim łatwego znalezienia produktu w sklepie. Dlatego mówiąc o convenience, nie mówimy tylko o formacie, ale o potrzebach konsumenta. – Piramida oczekiwań nowoczesnego konsumenta – DNA jego potrzeb – składa się z takich elementów, jak personal, smart i easy – zaznaczyła przedstawicielka Nielsen. To powoduje, że słowo „convenience” odnosi się do handlu w coraz szerszym zakresie. – Definicja convenience będzie zanikała, bo wszyscy detaliści, niezależnie od formatu, będą dążyć do tego, by zakupy u nich były wygodne – ocenił Wojciech Kruszewski. Andrzej Wojciechowicz podkreślił, że coraz bardziej istotne staje się także dostosowanie oferty produktowej do nowych trendów i jej personalizacja. Janusz Lella zwrócił uwagę, że dziś zakupy szybkie i wygodne to już za mało – również ważne jest oferowanie innowacji. – Z naszych badań wynika, że najwięcej oczekiwań w zakresie innowacji dotyczy produktów świeżych i ściśle adresowanych, np. dla alergików. Ważna jest też atmosfera w sklepie oraz dobre wrażenie – to buduje pozytywne emocje – mówił prezes Małpka Express. Lista czynników, od których zależy sukces, jest jednak znacznie dłuższa.  – Wygoda i szybkość zakupów to podstawa convenience, emocje są również ważne, ale kolejna istotna kwestia to cena. I właśnie zaoferowanie dobrej ceny jest jednym z najtrudniejszych wyzwań. Drugie to sprawienie, by konsument kupował produkty convenience częściej, na co dzień, a nie tylko wtedy, gdy mu się spieszy. Można do tego doprowadzić, zmniejszając różnicę między ceną klasycznych produktów i wyrobów convenience – stwierdził Dariusz Kalinowski.

Formatowi convenience wiele miejsca w prezentacji poświęcił także Tobias Wasmuht, Dyrektor Zarządzający SPAR International. –  Zmiany społeczne sprawiają, że warto rozwijać format convenience, a małe sklepy przeżywają renesans w całej Europie – przykładowo w Wielkiej Brytanii placówki convenience generują 93% naszej sprzedaży.  Odpowiadając na nowe wyzwania, coraz bardziej koncentrujemy się na segmencie produktów fresh, oferujemy możliwość zjedzenia posiłku w sklepie, redukujemy asortyment non-food – opowiadał Tobias Wasmuht. Firma SPAR, której rozwinięcie nazwy w tłumaczeniu na polski brzmi: dzięki współpracy wszyscy będą korzystać, rozwija się nie tylko na już znanych rynkach, ale także na nowych, m.in. w Azerbejdżanie, Gruzji czy Albanii, w której od października otworzyła już 17 sklepów.

 
 

Patent na sukces w formacie hiper

Mogłoby się wydawać, że w czasach rosnącej popularności convenience format wielkopowierzchniowy nie ma szans przetrwać dłużej na rynku. Jednak operatorzy sklepów wielkoformatowych w odpowiednim momencie umieli znaleźć pomysł na siebie. O ewolucji tego formatu na przykładzie Tesco opowiedział Piotr Korek, European Property Director Tesco CEE. W 1998 r. brytyjski detalista otworzył hipermarket na Bielanach Wrocławskich. Inwestycja zwróciła się w kilka miesięcy, bo Polska była wtedy ziemią obiecaną – praktycznie nie było jeszcze tego typu sklepów, nie wykształciły się też jeszcze zwyczaje zakupowe. Wszystko zaczęło się zmieniać 10 lat później. Zdecydowały o tym trzy czynniki: globalny kryzys finansowy, zmiana nawyków konsumentów – m.in. w wyniku tego kryzysu, czego efektem było to, że klientów zaczęła przejmować Biedronka – oraz pojawienie się sklepów specjalistycznych. Zniknęły z rynku m.in. Géant, Hypernova i Minimal. – Naszą odpowiedzią na to, co się dzieje było m.in. wprowadzenie zakupów przez internet, dzięki czemu w tym kanale staliśmy się w kilka lat liderem. Kolejna zmiana strategii opierała się na redukcji liczebności kategorii i zmniejszaniu powierzchni naszych hipermarketów oraz tworzeniu koncepcji „shop in shop” – na wygospodarowanej powierzchni stworzyliśmy pasaże handlowe. Zaprosiliśmy do nich innych detalistów, z którym mogliśmy stworzyć komplementarną ofertę, wychodzącą poza FMCG, np. Media Markt czy H&M – mówił Piotr Korek. O tym, że był to dobry pomysł świadczą sygnały płynące z rynku – według Nielsen format hipermarketów ma dziś najlepsze notowania od 2013 r.

 

Wyzwania prawne

Sporo emocji budził w trakcie kongresu temat planowanych lub wdrożonych już regulacji prawnych – takich jak zakaz handlu w niedzielę, ustawa o przewadze kontraktowej czy o podatku obrotowym – które w dyskusji  panelowej komentowali Renata Juszkiewicz, prezes POHiD, Michał Sadecki, CEO Polskiej Grupy Supermarketów, Krzysztof Tokarz, CEO GK Specjał oraz Mikołaj Piaskowski, Radca Prawny i Szef Zespołu Prawa Ochrony Konkurencji i Konsumentów z kancelarii Baker McKenzie. Najwięcej dyskusji wzbudziła ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwemu wykorzystywaniu przewagi kontraktowej w obrocie produktami rolnymi i spożywczymi, która ma wejść w życie w połowie lipca. Zdaniem Mikołaja Piaskowskiego, jeśli uznać, że ta ustawa miałaby chronić naprawdę małych graczy i małych producentów oraz przetwórców w stosunku do największych sieci, to może faktycznie spełni swoją rolę, ale im większy będzie dostawca i detalista, im różnice w skali ich działania i siły marki będą mniejsze, tym trudniejsze będzie wykazanie przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, że dochodzi do nadużycia siły rynkowej. Michał Sadecki i Renata Juszkiewicz zwracali uwagę, że niektóre podmioty w obawie przed ryzykiem, jakie stwarzają przepisy, mogą sięgnąć po produkty unijne zamiast po wyroby polskich producentów i przetwórców. Z kolei w opinii Krzysztofa Tokarza ustawa daje pole do nadużyć i może doprowadzić do bardzo nieuczciwej gry konkurencyjnej, ponieważ pozwala na to, by urzędnicy wszczynali kontrolę np. z uwagi np. na donos. W przypadku planowanego wprowadzenia zakazu handlu w niedzielę zdania były nieco bardziej podzielone – w opinii CEO GK Specjał takie regulacje mogłyby przynieść pewne korzyści dla handlu tradycyjnego, natomiast przeciw tym przepisom opowiedziała się Renata Juszkiewicz, które podkreśliła, że ograniczenie handlu w niedzielę przełoży się pogorszenie rynku pracy i spowoduje negatywne efekty ekonomiczne.

 

Waga partnerstwa i współpracy

W kontekście czekających nas jeszcze w tym roku nowych regulacji prawnych znaczenia nabierają dobre praktyki we współpracy między dostawcą a detalistą. O tym, jak może wyglądać współpraca idealna na tej linii opowiedzieli Jerzy Roguski, Dyrektor Handlowy Żabka Polska oraz Maciej Herman, Członek Zarządu, Dyrektor Sprzedaży i Marketingu Lotte Wedel. 90% obrotu w Żabce generują drobne zakupy i produkty do konsumpcji „natychmiast” lub „na dziś”, a nie zakupy na kilka dni. Dlatego, jak podkreślał Jerzy Roguski, tak ważne jest rozumienie specyfiki danego kanału i połączenie tego z oczekiwaniami klienta tego formatu. –  Trzeba myśleć w kategoriach, czy produkt, który oferujemy jest dopasowany do sieci convenience – mówi przedstawiciel Żabka Polska. I to niewątpliwie we współpracy z Lotte Wedel zagrało idealnie – klient, który przychodzi do Żabki oczekuje przyjemności „tu i teraz”, dlatego zamiast pełnego opakowania Ptasiego Mleczka zaoferowano mu znacznie mniejsze gramatury, a dzięki temu, że mniejsze produkty zajmują mniej miejsca, możliwe było wprowadzenie większej liczby smaków. Jak żartobliwie podkreślali obaj rozmówcy, to pokazuje, że warto pozwolić się „wpuścić w kanał”. – W Japonii Lotte dla sieci Seven Eleven produkuje rocznie 350 różnych produktów przystosowanych właśnie do potrzeb tego konkretnego detalisty, z czego 50 procent stanowi stała oferta produktowa, a drugie 50 procent to kilkanaście produktów miesięcznie, które pojawiają się tylko na kilka tygodni. Przykład, który zaprezentowaliśmy, traktuję jako początek drogi w Polsce do praktykowania takich rozwiązań na szerszą skalę – podsumował Maciej Herman.

O partnerstwie detalisty i producenta w praktyce opowiadał również Krzysztof Matusiak, Dyrektor ds. Logistyki Klienta z Coca-Cola HBC Polska, który podkreślał, że taka współpraca to wspólne budowanie wartości. – To nie projekt, tylko długofalowy program trwający zwykle latami. My to robimy od ponad czterech lat, współpracując z 29 partnerami i w każdym takim programie skupiamy się na tym, by była to współpraca crossfunkcyjna – bo wiele funkcji wewnątrz każdej z tych organizacji pracuje nad tym, co chcemy osiągnąć – i crossfirmowa – bo obie organizacje muszą działać wspólnie. We współpracy z sieciami skupiamy się na kilku obszarach: kosztach i optymalizacji z tym związanej, logistyce i dotarciu z produktem na rynek, a także na zadowoleniu klienta – mierzymy jego satysfakcję. Oczekujemy wzrostu i robimy wszystko, by partner „rósł” razem z nami – wdrażamy odpowiednie inicjatywy, które mają ten wzrost pobudzać. Jeśli wszystko zrobimy dobrze, powinno to zaowocować wzrostem dostępności produktu na półce – tłumaczył Krzysztof Matusiak dodając, że ten rok będzie dla koncernu przełomowy, ponieważ podobną współpracę w zakresie mierzenia dostępności rozpocznie z kanałem hurtowym. Oczywiście ważna jest także wymiana danych sprzedażowych, logistycznych itp. To wszystko składa się na Joint Value Creation. Krzysztof Matusiak przybliżył dwa narzędzia, które w jego opinii są najbardziej wartościowe i przynoszą najlepsze efekty w JVC. Pierwsze z nich to implant, czyli osoba, która jest pracownikiem firmy Coca-Cola, ale przynajmniej 1–2 dni w tygodniu spędza w sieci partnera, pracując z zespołem po tamtej stronie i inicjując różne projekty – to gwarantuje bardzo indywidualne podejście. Drugie narzędzie wiąże się z dostępnością produktów na półce – to OSA, czyli On Shelf Availability. – Wszystkie szkoły na świecie uczą, że jeśli zlikwidujesz 3% out of stocków, zwiększysz o 1% swoje obroty. Warto dochodzić do jak najwyższej granicy. Dlatego tak ważne jest dla nas tworzenie wspólnie z partnerami – dużymi i mniejszymi sieciami handlowymi – indywidualnych rozwiązań, zmierzających do poprawy dostępności produktu na półce – podsumował Krzysztof Matusiak.

Inny przykład ewolucji działania na linii detalista-producent, tym razem m.in. w odniesieniu do negocjacji, przybliżył gościom kongresu Angelo Turati, Członek Zarządu i Dyrektor Handlowy O’KEY Retail Group Russia. W 2004 r., kiedy Angelo Turati przybył do Rosji, negocjacje dostawcy i sieci odbywały się w rekordowo krótkim czasie – do podpisania rocznego kontraktu wystarczała niekiedy 15-minutowa rozmowa, ponieważ najważniejsze na ówczesnym rynku rosyjskim było to, by produkt szybko pojawił się na półkach. Wkrótce potem rozpoczęła się dość bolesna ewolucja tego procesu. – Pojawiła się marża wsteczna czy opłaty za umieszczenie produktu w sklepie. Zmienił się też styl negocjacji, które trwały już nie kilkanaście minut, ale dni, a nawet tygodnie – opowiadał reprezentant O’KEY Retail Group Russia. Po kryzysie finansowym w 2009 r. i zmianach rynkowych, które nastąpiły w jego wyniku, w niektórych kategoriach moc negocjacji przeszła całkowicie z producenta do detalisty. 2011 r. był początkiem kolejnej formy współpracy detalisty i producenta – wprowadzania na masową skalę category management. Dziś w negocjacjach i umowach między detalistą i producentem na rynku rosyjskim istnieje pełna przejrzystość cenowa  – marża może wynieść nie więcej niż 5% i wszystko musi znaleźć się na fakturze. – Co istotne jednak, nastąpiła duża transformacja w sposobie myślenia. Mali detaliści coraz częściej tworzą sojusze w negocjacjach z producentami i wspólnie negocjują warunki z dostawcami – mówi Angelo Turati. To o tyle istotne, że rynek staje się coraz trudniejszy. – Obecnie, po 12 latach, docieramy do absolutnej blokady rozwojowej – detaliści przestają się rozwijać, mamy do czynienia z postępującą konsolidacją. Formatem numer 1 stają się w Rosji dyskonty, a rosyjscy konsumenci są bardzo wrażliwi na cenę. Podobna sytuacja miała miejsce w Niemczech czy we Francji, ale tam był to proces stopniowy. Tymczasem w Rosji wrażliwość cenowa pojawiła się bardzo gwałtownie, a intensywność promocji w niektórych kategoriach w ciągu 18 miesięcy zwiększyła się z 30% do 80% – wyjaśniał przedstawiciel O’KEY Retail Group Russia.

Jak radzić sobie z tak dużą i narastającą presją cenową? Jedną z opcji jest współpraca z dużymi grupami zakupowymi. Luc de Jong, Senior Retail Executive, który pracował m.in. w takich sieciach jak AHOLD, EMD, SPAR UK przytoczył przykład pięciu dużych międzynarodowych grup zakupowych – Eurauchan, Coopernic, EMD, Alidis i AMS.Każda z nich została zainicjowana na przełomie lat 80. i 90. Cztery pierwsze koncentrują się na markowych produktach, ostatnia – na markach własnych. Argumentem za przyłączeniem się detalisty do grupy zakupowej jest jej moc zakupowa. Oczywiście trzeba ponosić opłaty za przynależność, ale należy je traktować w kategoriach inwestycji. Tym bardziej, że międzynarodowa grupa zakupowa daje dostęp do innych rynków – zaznaczył Luc de Jong, podkreślając, że wzajemna zależność nie musi być zła i może być źródłem siły rynkowej.

 

Klucz do wzrostu: innowacje

Zmiany obrazu polskiego handlu detalicznego, o których tak wiele mówiono na tegorocznym kongresie Poland & CEE Retail Summit sprawiły, że erę rozwoju poprzez ekspansję – zarówno detalistów, jak i producentów – mamy w dużej mierze za sobą i dziś największy wzrost mogą generować innowacje. Jednak nie każda innowacja przełoży się na wymierny sukces. – Innowacje typu rozszerzenie linii produktowej nie są dziś satysfakcjonujące ani dla klienta, ani dla detalisty. Tego typu działania nie generują wzrostu. Generują go te innowacje, które można określić mianem przełomowych – tłumaczył Marcin Penconek, VP, Innovation Practice, Growth & Emerging Markets w firmie Nielsen. Jako przykład podał wprowadzenie na rynku rosyjskim produktu spożywczego Fruto adresowanego do małych dzieci, które są na etapie, w którym przestają je karmić rodzice, a zaczynają jeść samodzielnie. W tym przypadku kluczową rolę gra opakowanie, umożliwiające łatwe i samodzielne spożycie posiłku nawet kilkulatkom.

Oczywiście przełomowe innowacje są na wagę złota i nie zdarzają się co dzień, o czym najlepiej świadczą dane firmy Nielsen, która badając rynek europejski w 2014 r. znalazła w Europie tylko 11 nowości, mogących aspirować do miana przełomowych. Inwestowanie w rozwój innowacyjnych produktów to jedno, ale nie można zapominać o wadze sprawnego marketingu. – Szacujemy, że aż 1/3 innowacji nie dostaje wystarczającego wsparcia marketingowego, by odnieść sukces – mówił przedstawiciel Nielsen, dodając, że coraz istotniejszym, a często zaniedbywanym elementem sukcesu jest aktywność marketingowa w sklepie oraz odpowiednie i atrakcyjne opakowanie produktu. Tak czy inaczej stawianie na innowacyjność to dziś nie wybór, lecz konieczność. – Jeśli nie będziemy inwestować w innowacje, które mogą generować wzrost, grozi nam niekończąca się walka na promocje – podsumował Marcin Penconek.

 

Klient 4.0, czyli życie w erze cyfryzacji i mobilności

Wagę innowacji podkreślała także Geraldine Huse, CEO, Prezes Zarządu Procter & Gamble Central Europe. – Kategorie, które mogą pochwalić się innowacjami rozwijają się czterokrotnie szybciej od innych. Innowacje powinny jednak dotyczyć nie tylko samych produktów, ale także sposobów rozmowy z klientem – wyjaśniała. Tego wymagają zmiany społeczne, które się dokonują – dziś już 3,5 mld ludzi na świecie mieszka w miastach (do 2020 r. ta liczba ma sięgnąć 5 mld), a gospodarstwa domowe się kurczą – w ciągu jednego pokolenia liczebność pojedynczego gospodarstwa zmniejszyła się z 3,1 do 2,8 osób, przybywa też osób, które mieszkają same – udział jednoosobowych gospodarstw z pokolenia na pokolenie wzrósł z 18% do 24%. Do tego trzeba dodać ogromne zmiany technologiczne, wymagające od detalistów i producentów całkowicie nowego podejścia w relacjach z klientem i rozwijania komunikacji przez social media. Przykładem udanej interakcji tego typu z klientem jest Robert Lewandowski rozmawiający w mediach społecznościowych o produktach marki Gillette, których jest twarzą. – Jeśli chcemy zachęcić klientów do zakupu, powinniśmy wzbudzić ich zaufanie i nie zapominać o tym, jak ogromny jest wpływ reklam. W latach 90. to detaliści rozdawali karty, ale dziś władzę ma klient i to on decyduje, co i kiedy kupić, a  wiedzę czerpie z wielu źródeł. 80% osób, które chcą kupić szczoteczkę do zębów, robi najpierw rozeznanie w Internecie, a spośród tych, którzy już zdecydują się na zakup 60% idzie do sklepu, zaś 40% wybiera zakupy on-line. Musimy nadążać za tymi zmianami i wykorzystywać nowe kanały komunikacji, a także odpowiadać na nowe potrzeby, jak np. zamawianie produktów przez smartfon z odbiorem w sklepie – wyjaśniała Geraldine Huse.

Te zmiany są najbardziej widoczne w grupie konsumentów-Millenialsów, którzy prezentują zupełnie inne zachowania zakupowe niż poprzednie pokolenia – jak wynika z danych Payback Polska aż 70% z nich, decydując o zakupie, bierze pod uwagę rekomendacje w social media, a 68% – wchodzi w interakcje z marką.  Ciekawych przykładów, jak taka interakcja może wyglądać w praktyce oraz jak trendy rynkowe i zachowania konsumenckie zmieniają ofertę sieci, dostarczyła Ewa Aleszczyk-Kalinowska, Dyrektor Marketingu i Komunikacji Piotr i Paweł.  Dziś coraz częściej znane marki promują osoby, które niemal z dnia na dzień stały się bardzo znane nie dzięki mediom, lecz dzięki własnej aktywności i prowadzonej przez siebie działalności. Tacy ludzie są bardzo wiarygodni dla konsumentów, bo można się z nimi utożsamiać. Przykładem takiego fenomenu jest blogerka modowa Maffashion – dwudziestoparoletnia dziewczyna, która ma dziś prawie milion obserwujących na Instagramie i blisko milion na Facebooku, i jest dziś częściej zapraszana na imprezy typu Fashion Week niż nasi projektanci mody, a ponadto wystąpiła w reklamie Coca-Coli – opowiadała Ewa Aleszczyk-Kalinowska.

Oczywiście taki człowiek musi pasować do świata, który kreuje. Dla sieci Piotr i Paweł taką osobą stała się Ania Dziedzic, znana w mediach społecznościowych jako Fit Mom, która Intensywnie prowadzi komunikację swojego profilu na Facebooku i regularnie transmituje treningi przygotowane specjalnie z myślą o określonej grupie odbiorców, np. dla kobiet w ciąży. W ramach współpracy z detalistą Fit Mom przygotowuje gazetki „Przepis na zdrowe życie” i promuje sieć w największym światowym serwisie społecznościowym. – Wszyscy, którzy pracują w marketingu, wiedzą, ile trzeba zainwestować w reklamę na Facebooku i w to, by dany post był widziany, polubiony czy udostępniony. Tymczasem wystarczyło, by Ania Dziedzic napisała, że zaczyna z nami współpracę i w krótkim czasie jej informacja doczekała się 2,7 tys. polubień oraz 200 komentarzy – mówiła przedstawicielka Piotr i Paweł.

Media społecznościowe to jednak nie jedyny oręż do walki o współczesnego konsumenta, jaki wymieniła Ewa Aleszczyk-Kalinowska. – Bardzo istotnym trendem jest dzisiaj także smart shopping. Stałym elementem naszego życia stały się smartfony – ma jej już 61% Polaków. 16% Polaków korzysta z bankowości mobilnej, a 13% kupuje wyłącznie mobilnie. Świat cyfrowy i realny coraz silniej więc się przenikają – przypomniała Dyrektor Marketingu i Komunikacji Piotr i Paweł.

O świecie mobilnym i wirtualnym w przełożeniu na branżę retail mówił również Sebastian Szmigielski, Agency Partner CEE z Facebooka. Serwis społecznościowy, który reprezentuje, ma dziś już prawie 2 mld użytkowników na całym świecie. Wspólnie z innymi serwisami – What’s up, Instagram i Messenger – tworzy on ogromną platformę komunikacyjną, która może doskonale służyć branży retail do realizacji celów sprzedażowych. – Dziś znajdujemy się gdzieś między omnichannel a zakupami mobilnymi. Te ostatnie w przyszłości będą zyskiwały na popularności, ale już dziś branża mobile bardzo silnie wpływa na sprzedaż off-line – 49% proc. zakupów w sklepach stacjonarnych pochodzi od osób, które zobaczyły wcześniej reklamę na urządzeniu mobilnym – wyjaśniał reprezentant Facebooka. To ostatnie zjawisko dotyczy szczególnie pokolenia Y, jednak warto pamiętać, że najszybciej rosnącą grupą w mediach społecznościowych typu Facebook są osoby w wieku 35+. Związane z tym wyzwania i jednocześnie szanse, które z nich wynikają sprawiają, że operatorzy social media dostarczają kolejnych narzędzi, ułatwiających pracę tym, którzy chcą dotrzeć do użytkowników takich serwisów. – Wprowadziliśmy np. prospecting – umożliwia on wynajdywanie w serwisie ludzi, którzy jeszcze nie odwiedzili naszego profilu i sprawienie, że pojawią się także u nas – opowiadał Sebastian Szmigielski. Co więcej, możliwości współczesnych technologii pozwalają dziś już na to, by oglądający reklamę na wideo po kliknięciu na produkt, który mu się spodobał, został przeniesiony do portalu, w którym będzie mógł go kupić. Bardzo istotne w tym wszystkim jest jednak kreatywne podejście, pozwalające przyciągnąć uwagę patrzącego, zwłaszcza w odniesieniu do młodszych osób, które szybciej „przewijają” oglądane treści i trudniej je zatrzymać.

Jak podkreślano na kongresie wielokrotnie, smart consumer, bo w takich kategoriach należy rozpatrywać współczesnego klienta, stanowi dziś dla detalistów duże wyzwanie, a polski konsument – szczególnie duże. – Klient idealny to taki, który nie patrzy na cenę, wybacza błędy, wraca i chętnie wydaje pieniądze, a także poleca nas innym i jest wierny – raz pozyskany zapewnia nam stały zysk. Oczywiście zdarzają się tacy konsumenci, ale należą do zdecydowanej mniejszości. Polski odbiorca jest wrażliwy na cenę, szuka okazji, nie lubi przepłacać, myśli krytycznie, jest podejrzliwy, a jako źródło wiedzy traktuje Internet. Jest więc dla detalisty klientem kosztownym, ponieważ trzeba o niego cały czas zabiegać – tłumaczył zebranym Marcin Walaszczyk, Dyrektor Zarządzający Agencji Freebee. Niestety, w dużej mierze na tę sytuację „zapracowali” sami gracze rynkowi. – A to dlatego, że daliśmy klientowi do zrozumienia, ze zawsze gdzieś znajdzie niższą, promocyjną cenę. Jest takie powiedzenie: „Raz obniżysz, na zawsze przyzwyczaisz” – oznacza to, że próba powrotu do ceny sprzed promocji jest traktowana jako podwyżka. I taką właśnie mamy dzisiaj sytuację – stwierdził Marcin Walaszczyk. Co więcej, z danych przytaczanych na kongresie wynika, że nawet 25% promocji nie przynosi satysfakcjonujących efektów. Nie ma jednak od nich odwrotu, ponieważ robią je konkurenci i tego oczekują klienci.

Sytuację może nieco ratować sprzedaż produktów impulsowych, które mają zwykle wyższe marże i nikt nie oczekuje w tego typu asortymencie promocji, a co więcej – cena w przypadku typowo impulsowych kategorii, jak słodkie czy słone przekąski, ma niewielkie znaczenie. Przykładowo w kategorii czekolady zajmuje dziewiąte miejsce w zakupowym drzewie decyzyjnym, ponieważ jest to produkt utożsamiany z przyjemnością, a za nią warto zapłacić nawet więcej. O tym, jak zwiększać sprzedaż tego typu produktów mówił Piotr Kaznowski, Customer Marketing Director Mars Polska. – Królestwo produktów impulsowych to strefa przykasowa. Klient średnio czeka do kasy około minuty, więc jego wybór w tej strefie jest szybki. Dlatego błędem jest wystawianie różnych ekspozycji przy różnych kasach – nikt nie będzie przecież zmieniał kasy, by kupić coś impulsowego. Z tego względu główny asortyment przykasowy powinien być taki sam przy każdym stanowisku – podkreślał Piotr Kaznowski.

Bardzo istotne we współczesnych czasach jest także ułatwienie klientowi odnalezienia produktu, którego szuka. Według badań 7% ludzi, którzy nie mogą znaleźć w sklepie poszukiwanego wyrobu, nie kupuje go w ogóle, a 9% idzie do innego sklepu. Można temu zapobiec m.in. stosując nowoczesne rozwiązania technologiczne ułatwiające lokalizację produktu, np. system Indoor Positioning – system lokalizacji i komunikacji z klientem Philips Lighting, którego działanie przybliżył Retail Director CEE Philips Lighting, Tomasz Waszkiewicz. – Mamy dziś do czynienia z trendem convenience shopping i smart shopping, w które idealnie wpisuje się dostarczanie informacji w czasie rzeczywistym. Dlatego już dziś trzeba inwestować w technologie, które to umożliwią i pozwolą dotrzeć do pokolenia Millenialsów – podkreślał przedstawiciel Philips Lighting. System Indoor Positioning jest bardzo precyzyjną metodą odnajdywania produktów w sklepie – pozwala wskazać lokalizację z dokładnością do 30 cm. Przez modulację oświetleniem wysyła unikalny kod, smartfon odbiera sygnał przez kamerę i dzięki temu podpowiada, gdzie produkt znajduje się w sklepie, a dodatkowo system wskazuje najkrótszą drogę do niego. Co więcej, podczas zakupów na smartfonie mogą pojawiać się informacje o promocjach – zarówno ogólnych, jak i tych dostosowanych do potrzeb tego konkretnego klienta.

 

Zbuduj lojalność i nie zgiń w natłoku danych

W czasach, gdy klient jest coraz mniej wierny detaliście, wagi nabiera też umiejętność stworzenia odpowiedniego programu lojalnościowego, który może być istotnym elementem wsparcia sprzedaży i budowy relacji z odbiorcą. Ten temat przybliżył gościom kongresu Dawid Ledziński, New Business Director Payback Polska. – Dobry program lojalnościowy powinien nam pozwolić prowadzić dialog z konsumentem – podkreślał Dawid Ledziński. Wśród elementów budowy lojalności przedstawiciel Payback Polska wymienił gratyfikację, personalizację, zaskoczenie i wartość dodaną. Dotarcie do klienta można zrealizować różnymi metodami. Ważne, by dobrać tę właściwą i odpowiednio ją wykorzystać, nie popełniając bolesnych w skutkach błędów. – Metod dotarcia do konsumenta jest wiele – należą do nich interakcja w sklepie, social media, „post buy” e-mail, newsletter czy aplikacja mobilna. Wśród błędów, które mogą wywołać negatywne emocje klienta sami zainteresowani wymieniają otrzymywanie informacji o ofertach, które nie są i nie były przedmiotem ich zainteresowania. Pozytywne emocje z kolei wywołuje np. fakt, że detalista pamięta o urodzinach konsumenta – mówił Dawid Ledziński. Programy lojalnościowe oczywiście warto budować także wśród partnerów biznesowych. – Efektem może być zwiększenie wolumenu sprzedaży, poprawa marżowości sprzedaży i dystrybucji, realizacja celów jakościowych oraz pozyskanie nowych klientów – podkreślił reprezentant Payback Polska.

Do budowy lojalności niezbędne są oczywiście dane. Największym wyzwaniem dzisiaj jest jednak nie samo pozyskanie danych, lecz ich analiza, a konkretnie – wyłuskanie odpowiednich informacji. O tym, jak żyć, by Big Data nie okazało się Big Lies opowiadali reprezentanci zbierającej dane i współpracującej w tym zakresie z detalistami firmy dunnhumbyMichalina Truszkiewicz, Senior Client Director i Adam Longhorn, Customer Understanding Umożliwiamy porównanie deklaracji klientów z ich faktycznymi zachowaniami, a powiązanie danych z deklaracji z kartami lojalnościowymi daje wielkie możliwości – podkreślał Adam Longhorn. Takie wsparcie jest dziś coraz bardziej warte rozważenia, ponieważ danych jest coraz więcej. – Aby podjąć odpowiednie decyzje biznesowe, trzeba uwzględnić określone z nich i spojrzeć na nie z odpowiedniej perspektywy. Dzięki ich analizie możemy uzyskać wyższe marże i sprzedaż – mówiła Michalina Truszkiewicz. Wagę danych dla branży retail podkreślał także Matthew Jipps, Członek Zarządu oraz Strategy and Insight Director Kompanii Piwowarskiej. – Dane mają dziś wszyscy, sztuką jest odpowiednie ich wykorzystanie, zwłaszcza na polskim rynku, ponieważ Polacy należą do jednej z najsprytniejszych grup konsumentów – nie chodzi im tylko o dobrą cenę, ale o połączenie jej z dobrą jakością. Dlatego w Kompanii Piwowarskiej wiele czasu poświęcamy na analizowanie cen i promocji, sprawdzamy, jak duży upust powinniśmy zaoferować, by zmaksymalizować zysk itp.

Korzyści z danych postanowił wykorzystać także detalista działający na rynku chorwackim – sieć Konzum, która podjęła w tym celu współpracę z firmą Sigmia. O jej szczegółach opowiedzieli Adrian Alajkovic, Inventory Management and Planning Director w Konzum oraz dr Argiris Mokios, Supply Chain Solutions Director z firmy Sigmia. – Konzum ma bardzo zróżnicowaną sieć sklepów. Nie ma de facto nigdzie dwóch identycznych placówek. Chcieliśmy poprawić proces zbierania danych, by lepiej dopasować się do odbiorców. To tym bardziej istotne, że Chorwacja nie należy do łatwych rynków  – panuje tu duża konkurencja i jeśli chcemy skutecznie rywalizować z takimi operatorami, jak Lidl czy SPAR musimy być wydajni. Do tego potrzebowaliśmy silnego partnera, nie tylko pod względem technologicznym, ale także biznesowym.  Dlatego zaczęliśmy współpracować z Sigmia – wyjaśnił Adrian Alajkovic. Wdrożenie systemów umożliwiających analizę danych nie jest oczywiście łatwe. – Trzeba upewnić się, że oprogramowanie będzie pasowało do danego biznesu, ewentualnie dostosować je albo po określeniu potrzeb stworzyć odpowiedni system – zaznaczył dr Argiris Mokios. Jednak efekty współpracy Konzum i Sigmia pokazują, że warto podjąć to wyzwanie. Jak podkreślał przedstawiciel Konzum, dzięki analizie danych przepływ informacji jest sprawniejszy i nastąpiła redukcja czasu reakcji, a jednocześnie dane pozwalają sieci prognozować popyt.

Big Data to jednak tylko jeden z elementów, jaki znajduje przełożenie na wyniki osiągane w handlu detalicznym. Niemniej ważnym jest… empatia. O tym, dlaczego ten czynnik bywa dziś bardzo istotny i w jaki sposób przenosi nas od pełnego zrozumienia, przez lepszą komunikację do większej sprzedaży opowiedział dr Nikolaos Dimitriadis z The University of Sheffield International Faculty w City College. Ludzki mózg jest wyposażony w funkcję, która pozwala człowiekowi odgadywać – oczywiście nie zawsze bezbłędnie – emocje i intencje. Dotyczy to także osób wchodzących do sklepu. – Mózg szybko decyduje, czy ten, kogo jego właściciel napotyka na swej drodze jest jego wrogiem czy nie. Równie szybko decyduje, czy dany produkt jest dla niego dobry. Odczucia rozkładają się na dwóch prostopadłych: „warmth” i „competence”, a każdy z tych dwóch elementów może być odczuwany jako słaby lub mocny. Najlepiej, gdy oba są odczuwane przez konsumenta jako mocne – wtedy marka i firma, która za nią stoi jest postrzegana jako kompetentna i jednocześnie tworząca pozytywne emocje. Najgorzej, gdy oba elementy plasują się w strefach niskich – wtedy jest to kojarzone z podejściem zimnym i nastawionym wyłącznie na sprzedaż. – To bardzo ważne, żebyście odpowiedzieli  sobie na pytanie, gdzie znajduje się wasza firma w takim ujęciu – mówił dr Nikolaos Dimitriadis. Jak podkreślał, empatia nie polega na tym, by uśmiechać się do klienta, ale by być responsywnym. To przynosi wymierne korzyści: empatyczne firmy generują o 55% więcej obrotów niż nieempatyczne.

 

Od private label do private brand

Na największym ogólnopolskim kongresie handlu detalicznego nie mogło zabraknąć tematu marki własnej, która w ostatnich latach przeszła wielką ewolucję. O tym, jak wielką, przypomniał Joao Ramos, ekspert i były dyrektor ds. strategii asortymentowej Jeronimo Martins Polska. Jak podkreślał, kiedyś głównym atrybutem marki własnej była cena. Teraz to się zmienia, a różnice cenowe między marką własną i standardową maleją. – Dzisiaj marka własna to prawdziwa marka, która dodatkowo pozwala budować lojalność wobec sieci, bo klient wie, że dostanie ją tylko u określonego detalisty – mówił Joao Ramos. O obecnej sile marki własnej świadczą też liczby – np. Tesco w ciągu tygodnia wprowadziło w Wielkiej Brytanii 76 produktów w różnych siedmiu markach własnych. Dodatkową przewagę gwarantuje powiązanie marki własnej z renomą człowieka – przykładem jest Jamie Oliver utożsamiany z walką z niezdrową żywnością. Jeśli jego zdjęcie jest na opakowaniu, sukces mamy praktycznie w kieszeni, bo mamy coś więcej niż celebrytę – mamy pewną filozofię. Przykładem kariery marki własnej jest także posunięcie sieci Piotr i Paweł, która w odpowiedzi na trend poszukiwania żywności funkcjonalnej i z myślą o przyciągnięciu klienta, który do tej pory po taką żywność szedł do sklepu specjalistycznego, wprowadziła markę własną Plus. – W ramach tej marki oferujemy produkty bezlaktozowe, bezglutenowe itp. Początkowo niektórzy obserwatorzy rynku krytykowali naszą decyzję. Tymczasem dziś nasze marki własne generują już 8% naszego obrotu – zaznaczył Maciej Stoiński, Wiceprezes Zarządu i Dyrektor Zarządzający Piotr i Paweł. Wszystkie te zmiany na rynku marki własnej sprawiają, że dziś coraz częściej mówi się nie o private label, lecz o private brand. Słowo „brand” nie jest tu przypadkowe – jest bowiem identyfikowane jako większa wartość niż „label”.

 

Łańcuch dostaw bez słabych ogniw

Nieodzownym elementem sukcesu w handlu detalicznym jest także zoptymalizowany łańcuch dostaw. O tym, gdzie można znaleźć oszczędności w tym zakresie opowiadał Arkadiusz Glinka, Director Eastern Europe w C.H. Robinson. – Optymalizacja łańcucha dostaw obejmuje dziś wiele aspektów, np. transport czy magazynowanie. My wytyczyliśmy osiem dróg znalezienia oszczędności w łańcuchu dostaw i podzieliliśmy je na trzy pakiety. Pierwszy pakiet – basic – obejmuje trzy elementy optymalizacji: benchmarking sposobu załadowania, benchmarking samego załadunku oraz ocenę niedoskonałości – mówił przedstawiciel C.H.Robinson. Ten pakiet pozwala uzyskać oszczędności do 10%. Drugi pakiet i kolejne trzy elementy to: grupowanie różnych grup kosztowych, grupowanie małych partii wysyłki (kilka grup w jednej dostawie) oraz załadunek multi-stop z optymalizacją statyczną lub dynamiczną. – Pakiet complex zawiera dodatkowo jeszcze dwa elementy: element umożliwiający redukcję pustych przebiegów oraz network modeling, który obejmuje bardzo dokładną analizę kosztów transportu, magazynowania i produkcji – wyjaśniał Arkadiusz Glinka. Ta metoda jest dość skomplikowana, a na zebranie danych potrzeba od trzech do pięciu miesięcy, ale oszczędność uzyskana tą drogą może sięgać nawet 20–30%.

Odnosząc się do łańcucha dostaw, Ilker Yagci, Supply Chain Excellence & CI Director, Asia z Carlsberg przybliżył zgromadzonym zasady działania zgodnie z LEAN, które, jak podkreślał, są dziś najprawdopodobniej najlepszym sposobem na optymalizację łańcucha dostaw. – LEAN to dziś konieczność. Jednak samo w sobie to nie wystarczy. Na efektywność wpływają także inne elementy, jak dostosowanie projektu, odpowiedzialność i oczywiście podjęcie działania. Dostosowanie oznacza, że powinniśmy projektować w określonym celu i nie odchodzić od niego w codziennych działaniach. Pamiętajmy też, że jeśli nie słuchamy ludzi, z którymi współpracujemy, nie stworzymy projektu, który byłby wykonalny. Nie bójmy się też technologii i zmian. Mierzmy swoje działania, przede wszystkim wydajność i skuteczność, ale pamiętajmy, ze robimy to nie dla samego mierzenia i poznania wyników, lecz po to, by osiągnąć określony cel  –  mówił Ilker Yagci. Jak podkreślił w podsumowaniu, aby uzyskać poprawę w łańcuchu dostaw, trzeba mieć dobry projekt, ale kluczowe jest jego odpowiednie wykonanie i nie tracenie z oczu celu.

Ważnym elementem optymalizacji łańcucha dostaw jest również poprawa wskaźników terminowości i kompletności dostaw. O tym, jak to zrobić skutecznie opowiadał Grzegorz Olędzki, Kierownik ds. Negocjacji Logistycznych Castorama Polska. – Aby efektywnie sprzedawać towar, musimy go też efektywnie otrzymywać. Dlatego mierzymy wskaźniki terminowości i kompleksowości realizowanych zamówień. Bardzo istotna jest dla nas bowiem dostępność towaru na półce – podkreślał. Wśród elementów, które na nią wpływają przedstawiciel Castorama Polska wymienił poprawność danych przy realizacji zamówień i związaną z tym wymianę informacji, odpowiednie rozwiązania informatyczne, zapewnienie towaru w magazynie, efektywne rozwiązania logistyczne (Castorama stosuje trzy metody dostaw – bezpośrednie, za pośrednictwem magazynu centralnego – zarezerwowane dla produktów sprowadzanych z zagranicy – oraz dostawy poprzez rozwiązania cross-dockowe) i oczywiście wspomniane już terminowość i kompletność realizacji zamówień.  Pożądane dla sieci wskaźniki to 97% w przypadku kompletności i 95% dla terminowości. – Działania, jakie podejmujemy wspólnie z dostawcą w dążeniu do osiągnięcia tych oczekiwanych rezultatów to m.in. wspólne analizy danych, parametryzowanie jednostek zakupu, tworzenie kalendarza dostaw i praca nad zapewnieniem sprawnego przepływu towaru – podsumował Grzegorz Olędzki.

 
Za rok jubileuszowa, 10. edycja kongresu Poland & CEE Retail Summit. Wszystko wskazuje na to, że tematów do rozmów będzie jeszcze więcej. Za pewnik można bowiem przyjąć, że dynamizm ewolucji branży retail nie straci szybko na sile.

FOTORELACJA

Titanium Partner

Partner of Retailer of the Year Award

Platinum Partner

Knowledge Partner

Silver Partner

Bronze Partner

Main Consulting Partner

Merit Partner

Media Patron

Main Sector Patron

ORGANIZATOR

Blue Business Media
Blue Business Media Sp. z o.o. Oddział Kraków
ul. Berka Joselewicza 21c, 31-031 Kraków,
tel. +48 12 35 05 400, fax. +48 12 35 05 401
info@bluebusinessmedia.com
www.bbm.pl

Copyright Blue Business Media Sp. z o.o. 2016